퍼블리셔스 위클리〉 〈포브스〉
킴 스콧, 딕 코스톨로, 리즈 와이즈먼 추천!
리더십의 새로운 패러다임
빅3 원칙으로 완성하는 참여와 성과의 선순환
오늘날 기업들은 혼란과 불확실성 속에서 조직을 이끌어나가기 위해 점점 더 고차원의 리더십을 요구하고 있다. 즉 기존의 리더십 방식에서 벗어나 새로운 패러다임을 구축해야만 한다. 이에 러스 래러웨이는 직원 참여를 높이는 혁신적 리더십을 제시한다. 그는 직원들에게는 명확한 기대치, 자신만의 계획을 세우고 실행할 수 있는 자율성, 성공을 위한 지원, 커리어에 대한 도움이 필요하다는 것을 알게 되었다고 말한다. 이는 리더가 반드시 실천해야 할 3가지 요소인 빅3 원칙으로 요약될 수 있다.
첫째, ‘방향성’이다. 이때 방향성이란 방향을 설정하는 것보다 방향이 설정되도록 하는 데 있다. 조직의 성과는 목표, 비전, 목적을 실현하는 것으로, 조직에 속한 각 개인의 성과를 모두 더한 것이다. 팀원들이 자신이 필요한 존재라고 느끼려면 자신의 업무가 거시적인 맥락에서 어떻게 연결되고 기여하는지 인식해야 한다. 따라서 좋은 리더는 목적과 비전이라는 장기적 요소, OKR과 우선순위 결정이라는 단기적 요소를 통해 팀원들이 무엇을 언제 해야 하는지 명확히 이해시키며, 그들이 조직에 어떻게 기여하는지 인식시켜야 한다.
둘째, 팀원들이 결과를 달성할 수 있도록 이끄는 ‘코칭’이다. 좋은 리더는 팀원의 도전 의식 자극과 칭찬으로 성과를 달성할 수 있도록 코치하고, 무엇을 어떻게 향상해야 하는지 돕는다. 여기서 코칭은 두 가지 형태로 나타나는데 문제가 있는 영역을 개선하는 코칭과, 잘되고 있는 영역을 지속시키는 코칭이 그것이다. 전자는 피드백을 전달하는 과정을 거쳐야 하며, 후자는 팀원들이 무엇을 잘하고 있는지 분명하게 이해시켜 그들이 같은 행동을 더 많이 하도록 도와야 한다.
셋째, ‘커리어’다. 좋은 리더는 팀원의 장기적 성공을 위해 리더가 바라는 사람이 아닌, 팀원이 앞으로 되고 싶은 사람으로 성장하도록 한다. 리더는 팀원의 장기적인 커리어 비전을 발견할 수 있도록 도와야 하며, 해당 비전을 향해 실제적인 발걸음을 내딛기 위해서는 지금 어떤 행동을 취해야 하는지 보여주어야 한다.
직장에서 일하는 사람들은 누구나 성공하고 싶어 한다. 리더는 이를 위해 팀원들에게 명확한 방향을 설정하고, 성장할 수 있도록 지원하며, 장기적인 커리어 비전을 제시하는 진정한 리더십을 발휘해 이들의 성공을 도와야 한다. 빅3 원칙을 이용해 조직을 관리하면 팀원들의 노력하지 않으려는 태도, 낮은 열의, 목표 달성 실패와 같은 문제들은 자연스럽게 해결될 것이며, 성공을 이끌 수 있을 것이다.
혼란과 불확실성의 시대
다시 생각하는 진정한 리더십의 본질
빅3 원칙은 개인의 성장과 조직의 성공을 동시에 추구할 수 있는 강력한 리더십 도구다. 특히 관리자와 팀원 간의 신뢰를 구축하고, 조직 내 협업 문화를 강화하는 데 크게 기여한다.
예를 들어 피츠버그 지사의 혁신 사례는 리더가 방향성을 재정립하고, 코칭을 통해 직원의 역량을 끌어올리며, 커리어 대화를 통해 장기적인 목표를 지원했을 때 어떤 변화가 일어나는지 보여준다. 2011년 조는 포춘(Fortune) 500대 기업 중 한 곳의 피츠버그 지사를 맡게 되었다. 몇 년간 피츠버그 지사는 그 기업의 가장 골치 아픈 문제 중 하나였다. 지사의 문화는 엉망이었고, 당연히 매출은 형편없었다. 조는 피츠버그 지사에 부임하자마자 팀에 능력자들이 있다는 사실을 곧 깨달아 이들을 중심으로 팀을 재구성하기로 결심했다. 그는 오래 근무한 직원 및 신입 직원 모두와 따로 시간을 보내며 그들에게 요구되는 것이 무엇인지 명확하게 인식시키는 동시에 자기 역할에 대한 발언권도 주었다. 그런 뒤 항상 직원들 옆에서 그들이 성공할 수 있도록 코치했다. 더 나아가 팀 전원의 장단기 커리어 목표를 파악하기 위해 노력했고, 목표 달성에 필요한 구체적인 계획을 세울 수 있도록 도와주었다. 그러자 2년도 채 지나지 않아 피츠버그 지사는 매출, 영업 활동, 인력 관리, 직원 유지, 수익성 등에서 최고의 성과를 냈으며, 기업 역사상 처음으로 올해의 지사에 선정되었다.
또 다른 사례로 한 대형 신용카드 서비스 그룹의 변혁을 꼽을 수 있다. 이 기업의 직원 만족도는 해당 기업 평균보다 3퍼센트 낮은 55퍼센트였다. 이에 중간 관리자였던 다니엘라는 곧장 직원들의 이야기를 듣는 자리를 몇 차례 가졌다. 그 목적은 팀 관점에서 무엇이 잘못되었는지 파악하는 것이었다. 팀원들은 자신들의 성과에 대한 인식과 현실을 모두 바꿀 수 있는 기회라는 걸 깨닫고 금세 마음을 열었다. 거의 모든 직원의 의견을 경청한 다니엘라는 팀이 효율적으로 업무를 수행하는 데 필요한 기술적 도구가 부족했고, 보상과 인정 시스템에 일관성이 결여되었으며, 각 팀에 요구되는 것을 명확하게 제시하는 문화가 부재했고, 승진 시스템이 투명하지 않은 점을 발견했다. 다니엘라는 곧장 실무단을 꾸려 해결책을 적용했다. 그랬더니 1년이 지나지 않아 직원 만족도가 55퍼센트에서 85퍼센트로 상승했다. 이와 같은 사례들은 관리자가 직원들과 신뢰를 쌓고 명확한 방향성과 코칭을 제공했을 때 조직 전체가 어떤 긍정적 변화의 선순환을 만들 수 있는지를 여실히 보여준다.
저자는 리더들이 더 나아지기로 결심하고 직원들을 지원한다면, 많은 사람이 자신의 업무에 더 참여하고 더 큰 성과를 내는 세상을 만들 수 있다고 말한다. 또한 직원 참여가 성과를 창출하는 핵심 요소라는 저자의 통찰은 모든 관리자가 다시 리더십의 본질을 고민하게 만드는 강렬한 메시지를 전달한다. 직원들과 함께 승리하고, 모두가 성장하는 조직 문화를 꿈꾸는 리더라면 이 책은 필수적인 동반자가 될 것이다.
