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조직과 개인의 가치를 배가하는‘임팩트 플레이어’와
그렇지 못한‘기여자’를 결정짓는 5가지 차이

어떤 사람들은 아주 힘든 상황에서 최고의 모습을 보인다. 그들은 적시에 올바른 행보를 하고 파급력을 발휘하는 결과를 얻는다. 또한 그들은 중요한 순간에 꾸준히 리더의 역할을 맡으며, 자신을 가치 있게 만드는 법을 안다. 그리고 가장 생산성 있게 자신의 역량을 발휘할 수 있는 자리를 찾으며, 일이 이뤄지도록 만들고 어려운 상황에서도 과제를 완수한다. 그들은 결과를 낼 뿐 아니라 팀과 조직 전체에 걸쳐서 긍정적인 파급력을 전파한다. 관리자들은 그들을 신뢰하고, 중요한 상황에서 그들에게 기댄다. 저자는 이들을 ‘임팩트 플레이어’로 칭한다.
대다수의 직장인은 일 잘한다는 말을 듣고 싶어 한다. 그들은 자신의 일이 의미를 지니고, 세상에 변화를 일으키기를 원한다. 또한 자신의 기여가 존중받기를 원한다. 문제는 명확한 지침이 없어 이를 수행하기 어렵다는 점이다. 저자는 이렇게 조직에서 자신의 가치를 실현하고 조직에 이바지하고 싶지만 임팩트 플레이어만큼의 성과를 내기 힘든 사람을 ‘기여자’로 칭한다. 그렇다면 기여자는 영원히 임팩트 플레이어가 될 수 없을까? 저자는 그렇지 않다고 말한다. 단지 5가지 특징과 임팩트 플레이어 마인드셋을 실천한다면 누구나 임팩트 플레이어가 될 수 있다고 말한다. 그 특징은 무엇일까?
첫째, 기여자는 맡은 일만 하는 반면, 임팩트 플레이어는 필요한 일을 한다. 임팩트 플레이어는 난처한 문제에 맞닥뜨리면 조직의 필요를 충족한다. 그들은 할당된 직무를 넘어서 해야 하는 진정한 일을 처리한다. 반면 기여자는 의무에 기반한 마인드로 일한다. 자신의 역할과 포지션에 대해 협소한 시각을 취해 자신의 일이 아니라고 생각하면 실행하려 들지 않는다.
둘째, 기여자는 지시를 기다리지만, 임팩트 플레이어는 적극적으로 나서고 적절하게 물러난다. 반드시 해야 할 일이 있다는 점이 분명하지만 누가 담당인지 명확하지 않을 때 임팩트 플레이어는 상황에서 단서를 얻고, 필요할 때 앞으로 나선다. 그러다가 자신의 의무를 다하면 뒤로 물러서서 다른 사람들을 따른다. 반면 기여자는 역할이 불분명하면 방관자로 행동한다. 그들은 자신은 담당이 아니며, 필요한 시기와 해야 할 일을 담당자가 본인에게 지시해줄 것이라고 가정한다.
셋째, 기여자는 문제를 위로 넘기지만, 임팩트 플레이어는 확실하게 마무리 한다. 임팩트 플레이어는 끈기를 발휘해 전체 일을 마무리한다. 설령 일이 힘들어지고 예견하지 못한 장애물로 가득하더라도 말이다. 그렇다고 해서 그들이 무턱대고 차단벽을 뚫고 지나가는 것은 아니다. 그들은 임기응변을 발휘해 다르게 일하고 더 낫게 일하는 방식을 찾는다. 또한 차질이 생겨도 결과를 내면서 책임성의 문화를 강화한다. 반면 기여자는 회피하려는 마인드로 일한다. 그들은 책임감 있게 행동하지만 상황이 어려워지면 주인 의식을 갖기보다 문제를 위로 넘긴다. 최악의 경우에는 한눈을 팔거나 낙담해 완전히 멈춰버리고 만다.
넷째, 기여자는 자신이 잘 아는 방식을 고수하지만, 임팩트 플레이어는 항상 질문하고 그에 맞춰 과정을 조정한다. 임팩트 플레이어는 변화하는 환경에 동료들보다 빨리 적응하는 경향이 있다. 새로운 규칙과 목표를 학습과 성장의 기회로 해석하기 때문이다. 또한 그들은 인정과 긍정적인 피드백을 소중히 여긴다. 하지만 동시에 잘못을 바로잡는 피드백과 상반되는 시각을 적극적으로 구하며, 이 정보를 활용해 노력의 방향을 재조정하고 초점을 재설정한다. 반면 기여자는 변화를 짜증스럽거나, 불공정하거나, 업무 환경의 안정성을 위협하는 것으로 해석한다. 그들은 변동성 심한 여건에서도 자신이 가장 잘 아는 것을 고수하려는 경향을 보인다.
다섯째, 기여자는 일을 복잡하게 하지만, 임팩트 플레이어는 일을 간단하게 한다. 팀이 심해지는 압박과 끊임없는 요구에 짓눌려 있을 때 임팩트 플레이어는 힘든 일을 더 쉽게 만든다. 그들은 다른 사람의 일을 맡아주는 것이 아니라 같이 일하기 쉬운 사람이 됨으로써 부담을 덜어준다. 그들은 밝고 차분한 분위기를 조성해 드라마, 정치, 스트레스를 줄이고 일하는 재미를 늘린다. 반면 기여자는 압박이 가해지고 업무 부하가 절정에 이르면 도움을 주기보다 받으려는 경향이 있다. 이는 힘든 시기에 이미 버거워하는 팀의 부담을 더하고, 리더와 동료들에게 짐이 될 수 있다.
이상의 5가지 특징은 임팩트 플레이어와 기여자를 구분하는 주요한 특징이다. 본인이 현재 기여자로 느껴지더라도 5가지 특징을 실행하려고 노력한다면, 임팩트 플레이어가 될 수 있다. 물론 처음엔 적용하는 게 처음엔 쉽지 않을지 모른다. 하지만 천천히 조금씩 노력하다보면 자신의 잠재력을 끌어올려 조직과 개인의 가치를 업그레이드하는 성공 방정식의 밑바탕이 될 것이다.

잠재력을 끌어올려 조직에서 파급력을 발휘하고
변화를 일으키는 임팩트 플레이어가 돼라!

코로나19 팬데믹을 거치며 직장 내 환경이 달라지고 있다. 이제는 혁신과 기민성, 참여, 포용이 중시되고 있다. 그러나 어떤 이들은 흐름을 읽지 못하고 하던 대로 하다가 궁지에 몰렸으며, 새로운 문화를 잘못 읽어 중요한 신호를 놓친 이들도 있다. 그들은 코로나 이후 조직이 나아갈 방향에 집착하거나, 그동안 놓쳐온 성과를 따라잡아야 한다고 여겼다. 그러나 이 책에서 저자가 말하는 임팩트 플레이어가 되라는 것은 자신을 밀어붙이고, 쉬고 싶어도 참고 더 일하라는 것이 아니다. 저자가 조사한 임팩트 플레이어는 무조건 동료들보다 더 열심히 또는 더 오래 일하는 이들을 가리키는 것이 아니었다. 다만 그들은 일하는 동안 보다 강한 집중력을 갖는 경향이 있었다. 즉 일할 때 집중력 있게 열심히 하고, 활력과 파급력을 조직에 창출했으며, 개인의 잠재력을 끌어올려 기업과 개인의 동반 성장을 불러왔다.
조직 내에서 파급력을 발휘하고 자신의 영향력을 키우고 싶다면 임팩트 플레이어처럼 생각하는 것부터 시작해 임팩트 플레이어의 사고방식을 온전히 당신의 것으로 만들어라. 이 강력한 사고방식은 조직에 가치 있는 기여를 하고, 뒤이어 그에 응당한 보상을 얻으며, 다른 사람들도 영향을 받아 함께 성장할 수 있도록 만들어준다. 보통 사람들이 세상을 바꾸려는 시도만 할 때 임팩트 플레이어는 실제로 그 일을 이룬다. 그들은 자신을 바꾸는 데서 출발해 지속적으로 정보를 구하고, 목표를 달성하기 위해 끊임없이 노력하고 조정한다. 그리고 임팩트 플레이어 마인드셋을 통해 사고의 함정에서 벗어난다.
저자는 세계적으로 일 잘하는 리더는 물론, 우리 주변에서 흔히 볼 수 있는 다양한 임팩트 플레이어들의 사례를 통해 자신의 업무를 반드시 탁월한 성과로 연결해내는 공식을 실천하기 위해 무엇을 해야 하는지 구체적으로 알려준다. 저자가 말하는 일 잘하는 사람은 그 사람이 어떤 학벌을 가졌는지, 어떤 기술을 가졌는지와는 아무 상관이 없다. 다만 5가지 공통된 특징을 묵묵히 실천할 뿐이다.
지금 자신의 업무 능력이 평균이라고 생각된다면, 또한 자신이 그저 ‘기여자’라고 여겨진다면 ‘임팩트 플레이어’로 발돋움할 수 있는 이 책을 놓쳐서는 안 될 것이다.