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회의를 하면 답을 내라 - 회의비즈니스 미팅의 효율과 생산성을 높이려면 회의문화를 바꿔라
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회의를 하면 답을 내라 - 회의비즈니스 미팅의 효율과 생산성을 높이려면 회의문화를 바꿔라

  • 정경수
  • |
  • 미래와경영
  • |
  • 2014-02-20 출간
  • |
  • 216페이지
  • |
  • ISBN 9788962871395
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북스크린영상으로 만나보는 한 권의 책 이야기

목차

PART 1 답을 내는 회의는 무엇이 다른가
1 회의 만족도를 높여야 답이 나온다
- 회의실에서는 계급장을 떼라
- 회의 만족도는 100점 만점에 51점
- 아이디어의 실현 여부만 생각하고 판단하지 마라
- 최고 경영자가 아니라 최고 경청자가 되라
2 회의는 재미있어야 한다
- 인터넷·SNS로 회의의 효율을 높인다
- 구성원이 충분히 공감할 정도로 의견을 전달하라
- 회의 방식이 아니라 회의문화를 바꿔라
3 문제는 회의방법이 아니라 회의문화다
- 잘못된 회의문화부터 고쳐라
- 회의문화가 참석자의 태도를 바꾼다
4 답을 내는 회의는 구성원들의 자존감을 높인다
- 회의는 집단지성을 만드는 시스템이다
- 이전에 없었던 아이디어가 문제를 해결한다
- 회의를 통해서 자존감을 느끼게 만들어라
5 회의는 창의적인 아이디어를 교류하는 장(場)이다
- 회의는 의견과 아이디어를 구체화시키는 시간과 장소
- 회의는 해결책을 찾기 위해서 하는 것
- 회의에서 꼭 필요한 ‘반대’의견
6 부정적인 의견이 많으면 결론에 도달할 수 없다
- 불평은 빠르게 전염된다
- 아이디어는 질문을 통해서 확실해진다
- 경험적 아이디어의 쇠퇴와 트렌드를 반영한 아이디어의 성장
7 서기가 작성하는 회의록은 속기록이 아니다
- 구성원들과 회의록을 효율적으로 공유하는 방법
- 회의실 분위기도 회의록에 기록하라

PART 2 회의의 효율이 높아야 답이 나온다
1 정기적인 회의가 필요한 이유
- 해결책을 빨리 찾을수록 낭비는 줄어든다
- 정기적인 보고 회의가 문제를 해결한다
- 회의의 목적은 통제와 지도가 아니라 소통이다
2 회의에서 질문하기
- 회의는 질문으로 완성된다
- 열린 질문과 닫힌 질문
- 성과를 극대화시키는 질문
3 회의에서 지적당할 때 대처하는 방법
- 아이디어를 차단하는 회의와 보완하는 회의
- 실무자의 아이디어, 관리자의 노하우, 경영자의 판단
- 반대하는 참석자의 숫자를 파악하라
4 회의의 궁극적인 목표
- 정보공유 회의와 결정 회의
- 목표가 분명하지 않아서 회의가 길어진다
- 실무자와 경영자는 회의 목표가 다르다
5 회의에 소요되는 시간
- 회의가 지루하게 진행되는 이유
- 회의는 80%의 준비와 20%의 결정으로 이루어진다
6 회의시간은 업무시간이다
- 회의시간은 가장 열심히 일해야 하는 시간이다
- 회의에 투자하는 비용은 매우 크다

PART 3 회의실에서 대립해야 답이 나온다
1 의견이 없는 구성원은 용서하지 마라
- 회의 시간에 딴 짓 하는 참석자들
- 의견을 말하지 않는 참석자들
- 회의 준비를 하지 않는 참석자들
- 의제와 관련이 있는 구성원만 참석시켜라
2 생각ㆍ의견ㆍ주장이 없으면 회의하지 마라
- 아이디어가 없으면 회의가 길어진다
- 아이디어는 현장에서, 실무자에게서 나온다
- 상사와 부하가 아니라 대등한 관계에서 회의하라
3 상사의 생각대로 움직이는 회의
- 직원이 많으면 아이디어도 많아질까?
- 상하관계가 분명한 조직에서의 회의
4 회의를 하는 이유
- 회의를 통해서 갈등을 해결한다
- 회의에서 아이디어를 모으는 비결은 ‘충분한 토론’
- 다양한 관점에서 생각하고 다수에게 이익이 되도록 결정하라
5 회의는 발전하기 위해 대립하는 시간
- 대립을 두려워하지 마라
- 회의에는 막대한 비용이 지출된다
- 회의를 많이 해서 망하는 게 아니라 결론이 없는 회의를 해서 망한다
6 명확한 결론을 내리는 방법
- 회의자료의 사전 배포가 회의시간을 줄여준다
- 회의 시작 전에 나만의 결론을 도출하라
7 회의생산성을 향상시켜라
- 생산성 낮은 회의는 업무효율도 저하시킨다
- 하루 일과 중 1시간 30분을 회의실에서 보낸다
- 회의가 열리는 횟수와 소요시간
- 경영자의 회의 만족도는 실무자보다 높다

PART 4 제대로 준비해야 답이 나온다
1 회의 준비와 정보 공유
- 답을 내는 회의, 준비는 이렇게 해라
- 의제와 회의의 종류는 알고 참석하라
- 노트북과 스마트기기가 회의에 도움이 될까?
2 결론을 내리려면 일곱 단계를 거쳐야 한다
- 결론이 나오는 회의의 일곱 단계
- 똑같은 이야기를 들어도 참석자들은 자기 방식대로 해석한다
3 무엇을 위해서 회의를 하는가
- 보고와 지시를 위한 정기 회의
- 상품이나 서비스를 새로 만들기 위한 기획 회의
- 기업의 미래를 결정하는 의사결정 회의
- 갈등을 해결하기 위한 문제해결 회의
- 정보를 공유하기 위한 커뮤니케이션 회의
- 집중해서 일하기 위한 단합회의
- 교육을 위한 역량강화 회의
4 회의 준비하기 124
- 회의를 알리는 공지 작성하기
- 의제에 관심을 갖게 만드는 것이 회의준비다
- 회의에 적극적으로 참여하지 않은 세 가지 이유
- 차이를 인정하지 않으면

도서소개

회의진행 방법이나 규칙을 바꿔도 회의에서 결론을 내지 못한다면 회의문화를 바꿔보자. ‘문화가 권력’이라는 말은 회의에서도 통한다. 일방적으로 정한 규칙보다 문화의 힘이 더 강력하다. 회의문화를 바꾸면 커뮤니케이션이 원활해지고 머리 아픈 회의에서 답을 내는 회의로 바뀐다. 회의에서 답을 내려면 참석자들 스스로 회의를 이끌어 가야 한다. 규칙이나 방법론을 적용하는 것보다 회의문화를 바꾸면 참석자들의 적극적인 참여를 유도할 수 있다.
“회의를 어떻게 해야 답(答)이 나오는지 알고 있습니까?”
“회의합시다.”라는 말만 들으면 머리가 지끈거리고 “또 회의를 해?”, “도대체 일은 언제 하라는 거야!”, “답도 안 나오는 회의를 왜 하는 거야?”라는 말이 자신도 모르게 입 밖으로 나온다면 우리는 회의를 잘못하고 있는 것이다.
회의진행 방법이나 규칙을 바꿔도 회의에서 결론을 내지 못한다면 회의문화를 바꿔보자. ‘문화가 권력’이라는 말은 회의에서도 통한다. 일방적으로 정한 규칙보다 문화의 힘이 더 강력하다. 회의문화를 바꾸면 커뮤니케이션이 원활해지고 머리 아픈 회의에서 답을 내는 회의로 바뀐다.
대기업에서는 회의를 하는 규칙을 만들고 준수하거나 능률적으로 회의할 수 있는 기법을 도입해서 목표를 달성하기도 한다. 회의를 하는 방법을 설명한 회의진행 방법론을 적용해 보는 것도 어느 정도는 도움이 된다. ‘어느 정도는’이라고 조건을 단 이유는 일반적인 회의진행 방법이 모든 회의에, 모든 회사에 적용하기 어렵기 때문이다.
그렇다면 회사마다 그에 맞는 회의진행 방법을 도입하면 회의는 원활해질까? 방법을 바꾸면 회의의 효율성을 증대시킬 수 있다. 하지만 ‘방법’이 회의의 본질적인 문제를 해결하지는 못한다. 그렇다면 답을 내는 회의를 하려면 어떻게 해야 할까?
저자는 십여 년 동안 여러 회사의 실무 담당자, 관리자, 임원, 경영진과 수없이 많은 회의를 하면서 회의에서 답을 내려면 어떻게 해야 하는지 생각하게 되었다. 회의가 길어질수록 생산성은 떨어지고 프로젝트 일정은 정해져있기 때문에 후반부로 갈수록 일정이 촉박해지면서 완성도는 떨어진다.
회의에서 답을 내려면 참석자들 스스로 회의를 이끌어 가야 한다. 규칙이나 방법론을 적용하는 것보다 회의문화를 바꾸면 참석자들의 적극적인 참여를 유도할 수 있다.

공감하는 회의, 자존감을 높이는 회의, 반대 의견을 말하는 회의로 바꿔라
저자는 회의에서 답을 내려면, '공감'하는 회의, '자존감'을 높이는 회의, '반대 의견'을 말하는 회의로 바뀌어야 한다고 이 책에서 설명한다.
첫 번째, ‘공감’하는 회의. 회의 참석자들이 의견을 내놓지 않는 이유는 의제에 대해서 공감하지 않기 때문이다. 아무리 좋은 방법을 적용하더라도 의제에 공감하지 않는 참석자들은 회의에 몰입하지 않는다. 회의에서 좋은 아이디어가 나오지 않는 이유도 참석자들의 공감대를 형성하지 못했기 때문이다.
두 번째, ‘자존감’을 높이는 회의. ‘회의 시간에 ○○○과장이 ○○○부장에게 깨졌다’는 말을 한다. 지시한 업무를 제대로 하지 못하거나 새롭게 추진하는 일이 늦어지거나 계획대로 되지 않을 때 회의실에서 누군가는 지적을 당한다. 동료들과 부하직원들이 있는 자리에서 지적을 당하면 지적당한 사람뿐만 아니라 나머지 참석자들도 일을 잘 해보려는 마음이 사라진다. 구성원들의 목표는 회의 시간에 지적당하지 않는 것이 된다.
세 번째, ‘반대 의견’이 있는 회의. 부정적인 의견이나 불평을 늘어놓는 사람이 많으면 회의에서 결론을 내릴 수 없다. 하지만 반대 의견은 꼭 필요하다. 단, 발전하기 위한 반대 의견이어야 한다. 반대를 위한 반대, 무조건적인 반대가 아니라 발전을 위한 반대 의견을 말하고 수용해야 올바른 결론을 내릴 수 있다.

출판사 서평

회의를 많이 해서 망하는 게 아니라 결론이 없는 회의를 해서 망한다
회의문화를 바꾸는 첫 단계는 상사의 경험이 부하직원의 아이디어를 보완해주는 회의로 바꾸는 것이다. 지금까지는 부하직원이 의견이나 아이디어를 말하면 상사가 “그건 내가 해봐서 아는데 그렇게 하면 안돼!”라고 했다. 하지만 이제부터는 상사의 경험을 기준으로 판단하는 것이 아니라 다양한 관점에서 의논하고 ‘다수’에게 이익이 되는 결론을 내려야 한다.
회의를 하는 방법을 개선하기보다 구조적인 결함, 즉 회의문화를 고민하고 개선해야 한다. 공감하는 회의, 자존감을 높이는 회의, 반대 의견을 자신 있게 꺼내놓는 회의를 만들기 위해서 무엇보다 중요한 것은‘ 충분한 토론’이다. 갈등을 해결하고 정확하게 판단하고 올바른 결론을 내리기 위해서는 충분한 토론만큼 효과적인 것은 없다.
회의진행법, 표준회의록 등을 이용하면 회의를 체계적으로 진행할 수는 있다. 회의의 기능적인 부분은 향상될지 몰라도 회의를 통해서 나오는 결론은 크게 바뀌지 않는다. 회의에서 가장 중요한 것은 조직의 문화라는 사실을 명심해야 한다.

이 책은 6파트로 구성되었다. 1파트에서 ‘회의 참석자들이 만족하지 못하는 이유’를 시작으로 ‘답을 내는 회의’와 우리가 지금 하고 있는 회의가 어떻게 다른지 기술했다. 2파트와 3파트에서는 회의 효율을 높이기 위해서 무엇이 필요한지 설명했고 회의 만족도, 회의에 들어가는 비용을 계산해서
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